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创业团队导入OKR的三大“雷区”

创业团队导入OKR的三大“雷区”

OKR如是说。

什么是OKRs?

OKRs(Objectives and Key Results) stands for Objectives and Key Results. It is a method of defining and tracking objectives and their outcomes.(中文释义:目标和关键成果,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的目标管理工具,主要目的是让全体成员朝着共同的方向,如何更有效率的完成有野心的目标任务。)

自打双创大潮以来,这个所谓的“绩效工具”就火的一发不可收拾,请看Google全球搜索指数“OKR”:

如此高的热度,起初是众多互联网公司、创业团队,一方面从硅谷回来很多牛人、海归创业,带来硅谷的管理实践;另一方面是Google那两本畅销书激起了诸多管理者、HR、咨询师们的学习实践热情。去年,我也开过几期沙龙专门做有关OKR的理论和实践分享。最近,或许是到年底的缘故,大家都在认真的复盘这一年的产出和明年的计划,很多同事、朋友、客户都来咨询有关OKR导入的问题: 

能不能导入OKR?

到底有没有作用?

如何与KPI结合?

究竟要不要考核?

是不是要上系统?

……

询问上述问题的人,多多少少都已经学习过OKR,甚至已经做了一些尝试,但仍是心存疑惑不得解。根本问题是:没看到效果!

那么,到底有没有效果,请看以下几个雷区,你踩了几个?

雷区之一:OKR是绩效工具

OKR是一套目标管理工具,不是绩效工具。O和KR是围绕“目标”——要解决的关键问题和预期效果,而非“绩效指标”——预期产出结果。 

举个栗子:

① 2019年Q1,DAU提升10%

② 2019年Q1,DAU达到10万

①关注的是“提升”以及“怎么提升”,至于10%还是20%,是其次;②关注的是“达到”,10万这个值才是重点。

OKR作为管理目标的一种方法,重点在于“如何达成目标”,O和KR之间的业务逻辑联系是重点。如果你不懂业务,或者不精通业务,那么O和KR的制定一定非常茫然;如果你平时惯于思考如何正确的拆解工作任务以便更高效的输出目标成果,那么你很容易做到“60%的自下而上制定OKR”。

请大家不要走极端。这并不是说OKR不关注目标值,而是更强调“怎么达成目标”。实际上,传统的KPI因为在实践过程中,管理者过于“省事”,简单的分解了公司的一些数字指标值,导致员工把注意力都放在那个数字上了,必然会存在“为达目的不择手段”,诸如此类的负面案例我就不一一列举了。

关于目标值,很多人都很困惑,认为这是绩效管理中最挠头的事情。实际上,目标值设定为多少,都是没有意义的。什么样的目标值都有相应的达成路径和方法,都需要相应的人财物资源匹配。因此,正确的OKR目标制定,目标值应该设置一个挑战值,KR就是实现路径及应该匹配的资源条件。既然是挑战值,那么就不一定100%达成,应该是60-70%达成才叫“努力”,才是优秀。这个衡量标准,本质上与绩效工具就不同,它考量的是“如何高效的努力工作”,绩效KPI考量的是“工作产出贡献的相对价值”,而后者才与“价值回报(奖金)”直接挂钩。

放心!目标管理和绩效管理并不冲突,两套体系不仅可以并存,OKR还是绩效目标制定和绩效目标执行的重要法宝。

雷区之二:OKR只适合技术研发团队

既然是目标管理工具,那么任何一个团队都是有目标的,并且与公司的组织目标应该有很强的逻辑关联。所以,OKR适合所有团队。

只不过,因为前中后台有各自不同的组织分工和价值贡献,团队定位在公司不同发展阶段会有所不同。因此,对于业绩型的前台业务团队,在公司快速成长需要“冲指标”的时候,应该更加关注KPI值的变化,并且各种激励手段引导大家“往上冲”;对于服务型的后台职能管理团队,一方面是公司公共平台资源的管理维护中心,另一方面是为业务部门提供服务的管理部门,在制定目标时,应该站在公司战略高度,总览公司目标和业务逻辑,职能部门的目标是关注公司资源的分配要符合阶段性战略导向、并做好重点服务;对于像技术研发团队这样的中台,大部分公司是“固定工资或相对固定”,所以必须要“目标导向和目标实现路径要很清晰”,否则人效一定不会高,绩效考核适度辅助来评估团队人效,即投入产出比情况。

雷区之三:OKR盛行于硅谷,中国互联网或科技创业公司一定适合

OKR之所以盛行于硅谷,与硅谷的文化、谷歌的人才策略有很大关系。谷歌人力资源管理的关键之一是“招聘最优秀的人才”,人才招聘是谷歌最重要的人力活动,“慢工招人才”是谷歌成立以来始终坚持的原则。因此,谷歌的工程师一定是“有很强主观能动性并且自我成就追求较高的人”,这样的人一般目标感都很强,也拥有相对优秀的工作方法思路,在制定OKR时相对容易一些。我经历过很多创业团队,在导入OKR时候,最难的就是OKR目标制定,往往员工写不出来,这是最大的问题。当员工写不出来,大部分情况是“指令性工作做习惯了”,不太习惯“主动思考工作该怎么做”,所以需要管理者花更多时间去沟通和解决。(当然,技术上有一些”实操培训“办法,此处不详细赘述) 

任何一种管理工具,都不能解决企业的全部或大部分管理问题。为什么?管理的本质是“沟通”。我常常发现,很多管理者没有搭建很好的人才梯队,导致每天60-70%的工作忙于琐碎的事务或事务性的沟通,并没有进行有关“目标实现、下属成长、人才管理”等方面的管理沟通,或者在这些方面没有“用心”去沟通,所以他们看起来很忙,但组织目标并没有高效的实现,员工下属还常常迷茫、怨声载道,管理者总抱怨“人才不够、精英没有、下属成长慢”。真正优秀的管理者,是能调动一群比自己牛的人,死心塌地的完成团队的目标。OKR的运行也是如此,非常强调过程中的频繁沟通和周、月、季度的频繁复盘,需要花很多心思去摸索适合自己的“OKR”。

所以,适合与不适合,关键看管理者,是否用心做管理,是否能坚持做沟通!

最后再举个栗子:

曾经一次沙龙上,听某知名创业公司HR总监说,我们招的工程师,豌豆荚和百度来的,明显有些不同。不是产出上的差异,而是工作思维上的差异。豌豆荚是OKR导入比较早的互联网公司,他说豌豆荚背景的工程师,每次拿到任务后,首先是思考任务的目标、价值,以及如何实现的路径,然后再来做任务分工和工作计划,而百度的工程师首先思考的是任务大小、时长等。

或许,这只是一个个案。但这样的感觉,我最近在今日头条的一些员工身上也有所感知。因此我认为,OKR的一个很重要意义是,改变员工的工作思维,提高主观能动性,帮助员工找到最佳工作路径,并且高效达成后,还乐此不疲。 

作者:徐婷,北大纵横区块链研究院院长

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