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OPPO 為什麼這麼紅?它的成功絕對不只來自「廣告」,那些你不知道的「努力」才是關鍵!

OPPO 為什麼這麼紅?它的成功絕對不只來自「廣告」,那些你不知道的「努力」才是關鍵!

【我們為什麼&#35201 […]

【我們為什麼要挑選這篇文章】OPPO 在台灣的市占率一直穩固前五名,各大綜藝節目都可以看見為它代言的身影,許多人認為 OPPO 的聲量全是廣告噱頭而已,但它真正的實力卻可能超出所有人的想像。

本文解析 OPPO 的成長故事,究竟是怎麼樣的企業能在競爭激烈的智慧型手機市場脫穎而出?(責任編輯:鄭惟馨)

本文經 礪石商業評論(公眾號 ID:libusiness)授權轉載,轉載請聯繫出處

作者:張軍智、編輯:金梅

如果用食物來類比企業的話,有的企業就像樹梢上的蘋果,光鮮亮麗,所有人都看得見;有的企業則像地里的地瓜,表面平淡無奇,但地下的果實卻已碩大。

在手機行業「網路思維」之風勁吹的那幾年,「天上打廣告、地下鋪渠道」的 OPPO 公司,曾被認為是過時的套路,並沒有得到更多關註。但在很多人不經意間, OPPO 卻最終成為智慧型手機行業的領先者,連續兩年位居中國國內手機銷量前兩名。

相比華為的晶片、小米的網路思維, OPPO 的成功靠的只是廣告和渠道嗎?(TO 編按:渠道指產品從生產者轉移給用戶的過程中,取得所有權的商業組織和個人。)

OPPO 早期轉型:從 DVD 產業進入手機市場

1999 年,已經「功成名就」的步步公司老總段永平,將公司的三大業務改製成了三家沒有從屬關系的獨立公司。其中,主打 VCD、DVD 業務的 步步高視聽電子公司 ,由他的得力幹將陳明永負責。

當時全球影碟機市場,非常紅火。為了進軍國際市場,陳明永請來歐洲公司設計了國際化的品牌 OPPO 。2001 年全球 DVD 銷量 2598 萬,單中國就出口了 1050 萬台。中國 DVD 產業的崛起,觸動了日本以及歐洲一些老牌家電公司的利益。

2002 年,飛利浦、索尼、松下等公司要求中國 DVD 企業繳納高昂的專利費用。歐洲的海關也開始扣押中國出口的 DVD 產品。專利事件對中國 DVD 產業造成了重大影響,很多中國品牌就此消失。陳明永開始尋找新的業務重心。

也是在這一年,段永平移民美國,不再參與各家公司具體事務,臨別前,他對陳明永說:「這個事交給你們幹。如果做不好,你們就把這個企業好好地關掉。不要指望我再做什麼,我早已心不在此了。」

陳明永買下了 OPPO 品牌,將步步高試聽公司關閉,換上了廣東歐珀移動通信的牌子。除了 MP3 和 DVD, OPPO 開始發力 液晶電視業務 ,但由於沒有核心面板生產能力,依然是受制於人。跌跌撞撞發展到 2006 年,MP3 和 DVD 市場江河日下,液晶電視也不賺錢,陳明永決定造手機。

陳明永的想法來自對手機市場的敏銳嗅覺,當年他去華強北市場,逛了 5 個鐘頭,硬是沒找到一款自己喜歡的手機。在他看來,Nokia 的用戶體驗好,但做工很粗糙,不夠漂亮;三星的外觀細節一流,但用戶體驗又不夠好——「你現存了辦公室號碼,之後再存手機號碼,會發現沒有顯示已有號碼」。

陳明永將自己的想法告訴段永平,段說,雖然你現在跟步步高手機公司(VIVO 手機前身)之間沒有從屬關系,但畢竟以前是兄弟,如果對方不反對,「我也沒事」。

手機市場能容得下那麼多公司,自然不怕多一個 OPPO 。就這樣,陳明永帶領公司進入手機市場。

iPhone 掀起智慧手機浪潮,OPPO 百萬功能機庫存沒人買

如今,越來越多的企業開始追求「極致單品」、「打造爆款」的產品理念,而在很多年前,陳明永就已經開始這麼做了。

在 VCD、DVD 熱賣的年代,當是競爭對手一年推出十多款產品,而陳明永決定只做一款,但是這一款他就要做到極致:超強讀碟、綜合功能眾多、品質耐用、外觀一流……

而這種 單品極致策略 也給 OPPO 贏得了市場。在國外, OPPO 的 DVD 曾連續獲得各種大獎,而其後期推出的藍光播放機,在歐美市場更是「神」一般的存在,常年位居高端市場第一位置,先鋒、索尼、天龍等品牌都被其甩在身後。

進入手機領域後,陳明永依然延續同樣的產品思路。一加手機的創始人劉作虎,曾是陳明永在 OPPO 的舊將。他認為陳明永對產品品質的追求,比任何人都大,「已經開模了,廢掉,重新開,就是為了一點點,就是這樣吹毛求疵,很多公司都提品質,什麼叫品質意識?是你要為它付出血的代價的時候,你還能堅守,而不只是嘴上說。」

為了達到比 Nokia 還高的品質, OPPO 用的是昂貴的日立顯示屏和進口電芯。當時還是功能機的時代,天宇朗通每年能推出近 80 款型號,而同時期, OPPO 卻埋頭研發,直到 2008 年 5 月才推出了自己的第一款手機—— OPPO  A103。

這款手機做工非常精緻,正面採用鋁合金質地的拉絲面板,配以 2.4 英寸的大屏幕,顯得尊貴有檔次。背面則由攝像頭,自拍鏡和揚聲器組成了一個大大的笑臉,充滿親和力。而在此基礎上,A103 還有很多符合國人喜好的功能與設計,比如:號碼歸屬地查詢工具可以輕松查詢來電號碼的所在地;來電防火牆功能可以阻止垃圾信息和電話的進入;內置的專業音頻解碼晶元,讓音樂效果可以媲美 CD 機;支持 Real Player 播放器……A103 也因此成為市場上的明星產品。

A103 的成功,源自陳明永對品質的極致要求。在公司,陳明永說的最多的兩點是,要做讓消費者驚喜的產品,要做偉大的產品 。為此,他拒絕成本導向,要求團隊只要能讓產品更精彩,不用考慮成本。

對產品的苛刻要求,讓 OPPO 很難找到合作的設計公司,陳明永曾將設計外包給數家公司,結果一年後,這些公司紛紛放棄。「我們的要求,他們一方面是做不到,也有的是要他們付出太大代價」,為此, OPPO 又自建上千人的團隊,並拿出超過營業額 4% 的資金,投入設計。

在極致產品思想的引領下, OPPO 手機憑借漂亮的外觀設計、完美的音質、精緻的做工,在激烈的市場競爭中,很快嶄露頭角。

發展到 2011 年, OPPO 已經成為中國國產功能機的代表品牌,但此時市場卻變了天。在 iPhone 的影響下,智慧型手機成了市場的主流,運營商也開始大規模普及千元智慧型手機,整個手機市場面臨升級換代。而陳明永雖然預料到 iPhone 會帶來影響,但他沒想到會產生的這麼大、這麼快。

他的忽視,讓 OPPO 產生了上百萬台功能機庫存,而另一面,依然還有很多供應商物料需要買單,而這些物料隨著時間推移,將會很快貶值。 OPPO 也因此走到了生死存亡的關頭。

OPPO 與供應鏈的信任穩固,陳明永:「我先把大困難扛住」

關鍵時期, OPPO 的線下渠道發揮了關鍵性作用。各省級代理商開始分攤庫存任務,降價、促銷、清庫存,很多都是幾千萬、幾千萬的虧。

省級代理商在虧錢,但零售商並不虧,比如當時的北京總代理商有 20 萬的庫存壓力,但他仍然給終端的零售商做出保證,清庫存期間如果手機降價,他將全額現金補差價,「哪怕那個機器只賣 199 塊錢,我肯定不會 199 塊錢給他(終端),我 100 塊錢給他,他還掙 99 塊錢。」北京的總代理商說。

能獲得代理商如此力挺,陳明永師承段永平。當年段永平創立步步高時,股東除了員工外,還有代理商,而陳明永日後為 OPPO 自建渠道時,更是深化了這套系統。 OPPO 和代理商交叉持股,你中有我,我中有你,大家是一條船上的利益共同體。

這些代理商有些是 OPPO 的員工,有的是 OPPO 以前的供應商,有的是合作了十幾年的 OPPO 獨家渠道商,這些人以前跟著 OPPO 都賺過錢。 OPPO 過往的業績、信譽,特別是 OPPO 的價值觀和政策都能給他們很強的安全信心。

OPPO 所說的價值觀,就是段永平一直強調的「本分」——做人要有原則,做該做的事,守得住初心。陳明永在選擇一級代理商時,首先考核的就是對方的價值觀,如果不能做到把利益放在責任之後,就完全不考慮。 OPPO 不僅這麼要求別人,也要求自己。在 2011 年清庫存的巨大壓力下, OPPO 依然按照口頭承諾照單全收了即將貶值的供應商物料。在陳明永看來,這就是一個企業的「本分」。

陳明永在佈局渠道之初,就定下了政策:優先零售商賺錢、其次是省級代理商賺錢,最後才是 OPPO 公司賺錢。在這次市場轉型中, OPPO 付出了 3 億(約台幣 13.5 億元)的代價對代理商進行現金補差價。而各個省級渠道又將 OPPO 與自己的承諾,延續到二級代理、零售商、客戶、消費者。

談及與代理商的關系,陳明永說:「我先把大困難扛住,你是扛小的,所以信任就建立了。」

OPPO 雖然付出了很大的代價,但是贏得了供應商、代理商、零售商的信任。經歷了轉型的危機之後,他們更堅定了跟著 OPPO 走的決心,有的零售商,十餘年都只銷售 OPPO 手機,他們的理由很充分: OPPO 不會關鍵時刻推你一把。

OPPO 竄紅只因為廣告?其實一支手機平均行銷費只要 90 元

2011 年, OPPO 一邊清理庫存,一邊研發自己的智慧型手機。當年 8 月, OPPO 正式發布了旗下第一款智慧型手機 X903,這就是後來的 Find 系列的第一代。

從配置以及做工上看,X903 的 4 英寸屏幕、鋁合金材質面板和邊框、後置 800 萬像素攝像頭、側滑全鍵盤,外加一顆主頻 1GHz 高通 MSM8255 晶片,足以媲美當時的任何主流品牌旗艦。

宣傳上, OPPO 花重金請來了當年票房大賣的《全面啟動》主演李奧納多,拍了一支與電影風格相似的懸疑大片廣告《FIND》,效果令人過目難忘。

結果, OPPO 的這款智慧型手機卻在市場遭到冷遇,「最終銷量,都不好意思說」。產品精良、宣傳到位,渠道還是那麼賣力,為何遭遇滑鐵盧?

陳明永痛定思痛,他意識到智慧型手機的開發,跟以前的功能手機不一樣,它需要團隊不斷地碰撞、相互激發,不斷在對方的智慧上疊加,而不是憑著自己一個人的感覺,就可以搞定。 陳明永決定徹底改變運營模式,放棄指令型的管理 ,他請 IBM 對 OPPO 進行組織架構變革,目標是讓每個人都思考如何做好產品。

受 2011 年秋上市的卡西歐 TR100(自拍神器)啟發, OPPO 團隊歷時半年調研發現,女性對自拍的諸多需求,市場上的產品幾乎都不能滿足,比如所有手機的前置攝像頭像素都很低,自拍效果差。

OPPO 團隊將自拍手機的前置攝像頭像素提升至 200 萬(一般中國品牌為 30 萬);利用人臉識別取代了自拍的取景框,因為女性喜歡隨意去拍;不用大廣角,以免某個角度拍得像「小三」;為了避免預覽與自拍的落差,決定讓女性看到「預覽就是 80 分,拍完之後是 85 分」……

這款充分考慮市場需求的手機,一年後上市,售價 1998 元(約台幣 9000 元),配置雖不高,但結果當年銷量過百萬。

重新找到了感覺的陳明永,2012 年推出了 10 款智慧型手機,款款銷量都過百萬,而同期,華為推出了 52 款型號,總銷量也只有 3200 萬部。

2013 年,小米手機掀起的網路思維之風,給各行各業都帶來極大的震動。陳明永與團隊經過認真分析後認為, OPPO 的用戶不是音響愛好者也不是有錢人,仍需要藉助線下代理商數量龐大的促銷員向消費者解釋自己的優勢,否則很容易陷入到比拼硬體參數和價格的競爭中。

隨後兩年,在眾多手機廠商忙著做網路渠道時, OPPO 卻花了很大的精力與經銷商合作,將分佈在全國的 5 萬多家門店擴張到了 20 多萬家。

這些渠道此後發揮了重要的作用,隨著著 R7、R9、R11、R15、R17 與 FIND X 等爆款產品的不斷推出, OPPO 的手機銷量也一路高歌猛進。2015 年,當眾多國產手機在千元機上拼死廝殺時, OPPO 在 2000-3000 元(約台幣 9000- 13500 元)價位拿到了銷量第一的好成績。2016 年, OPPO 更是登頂國內手機銷量第一名的寶座。2017 年, OPPO 依舊表現搶眼,銷量占到國內市場的 17%,位居行業第二。2018 年上半年, OPPO 再次回到第一。

一直被認為是在用「上個世紀營銷套路」的 OPPO ,讓所有人都開始重新審視起來,不過很多人還是認為: OPPO 的成功,不過靠的是猛砸廣告和高毛利的渠道。

但很多人或許不知道, OPPO 的廣告投入可能並不高。 有數據顯示,2016 年 OPPO 全年廣告費用在 20 億(約台幣 90 億),對比 OPPO 2016 年近 1 億部的手機銷量,平攤到每部手機的費用,也就 20 塊(約台幣 90 元)。相比每部手機兩三千的售價以及友商每部手機的營銷費用, OPPO  20 塊的廣告成本其實不高。

而 OPPO 的渠道,也並非那麼容易建立,很簡單一個例子,比如控價對廠商而言,極其重要,但在中國這個龐大而復雜的市場,Nokia、三星都曾為竄貨(TO 編按:未經廠家允許,經銷商私自將貨物轉移至非屬銷售區銷售)頭疼不已,但 OPPO 卻可以做得到。這樣的能力,不是一朝一夕可以練成。

OPPO 注重的「本分」,成為它成功的最大關鍵

一個企業的成績,從深層次看,往往是一個企業價值觀以及領導人思想的「變現」。陳明永認為, OPPO 的價值觀里有誠信、團隊合作、消費者導向、結果導向,但更重要的是段永平講的「本分」。

因為本分,所以深陷危機時,不會去坑合作夥伴,而是自己先抗大困難;因為本分,所以不以追求利潤為目標,而是以做好產品為目標;也是因為本分,所以不受外界紛擾,而是回歸到商業的本質、營銷的基本規律思考問題……

陳明永這樣解讀「本分」:「在人的一生中,不管是不是企業經營的過程中,都會不斷的遇到誘惑和挫折,也會不斷的受到擠壓。同時我們會做出反應,這種反應很有可能背棄了我們最開始的路。這時, 我們就要停下來回到最早的原點,想一想我們最初想要做什麼,做的目的是什麼 ,先把這一點牢牢的抓住,再考慮外界帶給我們的種種誘惑,這種心態就是本分。」

(本文經原作者 礪石商業評論 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈OPPO 成功背後的“本分主義”〉。)

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