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讓創辦 Uniqlo、日本最賺錢的男人來告訴你,經營者都在想什麼!

讓創辦 Uniqlo、日本最賺錢的男人來告訴你,經營者都在想什麼!

【我們為什麼&#25361 […]

【我們為什麼挑選這本書】這本書可以說是 UNIQLO 創辦人柳井正的思想集大成,他為 UNIQLO 創下共 1 .8 的價值,但他曾是個大家眼中最失敗的經營者,如今他用「變革、獲利、團隊、使命」讓企業踏上不凡的路。

當你為人生及工作立下目標,就已經踏上經營者的道路了,這本《經營者養成筆記》獻給所有渴望與經營之神靈魂交換的你。(責任編輯:鄧天心)

要抱持別人認為不可能實現的目標

要想進行革新,經營者就必須進行實踐。第一步就是要「抱持高目標」。

大家在工作中是否做到了「抱持高目標」?

稍加努力便可達成的目標不能稱之為「高目標」。

在組織中進行革新所必需的高遠目標是指「以常識無法想像 」的目標。

例如,在迅銷的營業額還只有八十億日圓左右時,我們就已經確立了「超越 GAP,成為世界第一的服飾製造零售集團」的目標。

TO 編按:迅銷公司是日本的零售控股公司。持有的品牌包括知名的 UNIQLO 。

當我在國外的會議上提出這個目標時,周圍的人都在竊笑。由於目標過高,以致大家都不覺得我是認真的。

雖然目前這個目標還沒有實現,但是我想正是因為我們認真地提出了這一目標並不斷為之努力,才有了以往的無數革新,才使迅銷走到了今天。

那麼,迅銷都進行了哪些革新呢?

刷毛產品和 HEATTECH 等商品是大家能夠馬上就想到的迅銷革新之一。但是,迅銷的革新還不止這些。

企業在郊外開店取得成功後再到城市中心開店並展開經營,這在現在看來是理所當然的事。但是,這種在今天看來理所當然地經營模式,在日本是由迅銷首開先河的。

當我們決定在原宿、新宿等地開店時,社會上普遍認為「那樣做一定會失敗」,「郊外型店鋪在東京都中心是不可能生存下去的」。

但是,既然我們已經確立了 成為世界第一 服飾製造零售集團的目標,這樣的挑戰就無法避免。於是我們步步為營,反覆嘗試,不斷實踐。

在全體員工的努力下,這一經營模式終於取得了成功。自此不僅是服飾業,家電賣場等其他郊外型店鋪也相繼採取這種經營方式進駐城市中心。現在人們對這種經營方式已經習以為常了。

迅銷的另外一個革新就是讓人們在通過剪票口後不出車站就可以買到衣服。我們可以驕傲地說,在日本這種銷售方式的變革也是由迅銷集團引領開創的。

為何這些革新都能獲得成功呢?這是由於我們樹立了高目標。一旦樹立了被大家視為無法現實的高遠目標,為了實現它,就不得不進行各種各樣的變革。這也使我們意識到「僅僅延續現有做法是無法實現如此高目標的」。

● 逼自己去面對「依靠延續現有做法所無法實現的目標」

例如,回顧迅銷的歷史大家不難發現,在公司需要大膽飛躍的時期,迅銷總是為自己制定銷售額達到當時 3 至 5 倍的長期目標。

在銷售額是一百億日圓時,我們制定了三百億日圓的目標;在銷售額達到三百億日圓時,我們制定了一千億日圓的目標;在銷售額是一千億日圓時,我們制定了三千億日圓的目標;在銷售額達到三千億日圓時,我們的目標就是一兆日圓。目前,我們的目標是銷售額達到五兆日圓。

這樣做有什麼意義呢?那就是使我們從「延續現有做法」這個思維框架中解放出來。例如,當銷售額是一千億日圓的時候,如果我們制定的目標僅是當時銷售額的 1.1 倍或 1.2 倍,那麼要實現這樣的目標我們只需延續銷售額為一千億日圓時的創意和措施即可。

但是,那樣的創意和措施恐怕其他公司也想得到,做得到。如此一來,就會與其他公司陷入同樣的競爭,最終將導致風險增大,甚至連銷售額增至 1.1 倍、1.2 倍的目標也難以實現。

接下來就是將我們腦海裡所描繪的東西付諸實踐。尋找可行的方法,並不斷努力直至成功。在這一過程中就會產生革新,而這種革新又會創造顧客,幫助我們實現自己樹立的高遠目標。

下面我們就以商品為例而說明這個原理。

一旦我們制定了「這件商品要賣出一千萬件」的目標,為了達成這個目標,自然就要進行各種各樣的革新。

在刷毛產品的銷量達到一百萬件時我們並沒有因此滿足,而是設定了六百萬件,一千兩百萬件的更高銷售目標。結果,我們的銷量先是達到了八百五十萬件、進而又達到了兩千六百萬件。

最終,不光是生產技術,甚至在單品銷售廣告及銷售方式等方面都引發了革新。例如,現在的 UNIQLO 廣告大多受到顧客的好評,這也是我們先確立了高遠目標的結果,因為為了實現目標,我們就必須認真思考如何才能更好地向顧客宣傳迅銷的商品。

這些革新的成果成為企業的祕訣,而且,這些祕訣又將應用到其他商品的銷售上。革新的成果就這樣不斷發揮著作用。

這一革新原理適用於任何部門、任何工作。

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